大家好，今天小编关注到一个比较有意思的话题，就是关于财务风险防范闭环的问题，于是小编就整理了4个相关介绍财务风险防范闭环的解答，让我们一起看看吧。
- 静默管理与闭环管理有什么区别？
- 解除闭环管理是什么意思？
- 复工企业闭环管理规定？
- 财务如何更好得进行风险管控？
静默管理与闭环管理有什么区别？
区别是管理要求不一样，闭环管理是指点对点（家庭至学校），不与其它人近距离接触。包括道路闭环管理、校园闭环管理、学校疫情处置闭环管理和实践闭环管理。
静默管理即静态管理，是为了尽快地“动起来”，待在家里不让出去活动，一般都是居家管理观测。
闭环管理是指风险人员进入某个地方后后直接被转运到隔离场所，没有接触社会面的其他无关人员和场所，没有引起省该地社会面的传播风险。
静默管理:是比“封控管理”更加严格的一种疫情防控管理，可以简单地理解为：“除防疫人员和公共服务类企业外，其他暂停和限制流动”，如果有24小时绿码，可以流动，但非必要不出门。
解除闭环管理是什么意思？
就是解除了代表疫情好转了闭环重点管理人群，是指在防治传染病期间，为防止传染病通过直接医护人员、后勤保障人员向外界传播***，从而让这些工作人员在一定时期内限定活动范围和接触人员，从而阻断防治传感病向外界传播的风险。
闭环管理的目的是为了对疫情风险人员的精准管控。闭环管理是综合闭环系统、管理的封闭原理、管理控制、信息系统等原理形成的一种管理方法。
企业要实施闭环管理，无疫情风险的企业与居住地点间实施两点一线通行；有疫情风险的企业或社区推进点式复工。以上都要通过场所码或数字哨兵，以便于及时掌握出入人员健康状况。对于来自管控区、封控区等地区的返岗人员和新上岗人员，要实施 2-3 天闭环管理。同时，根据市域交通恢复情况，复工复产工作人员可以通过公共交通方式通勤。
财务如何更好得进行风险管控？
风险需评估
我们公司所处的行业注定了竞争非常激烈，同行间经常打价格战。有一次，公司在给客户做报价的时候，来来***更新了无数次报价，价格一降再降，最后实在无法再降了。然而竞争对手的价格比我们更有优势。
该项目里面用到的SIMENES工控类产品比较多，且CPU数量也较多，老板也从厂家这里获悉，我们拿到的价格已经属于市场上极具优势的价格了。可是竞争对手为什么还能比我们更有价格优势呢？我和老板一起分析了一下：1、可能是客户原先就想和我们竞争对手合作，而对方早于我们好几个月知道了项目信息和配置清单，早早向原厂申请项目报备和特价；2、不排除有个别竞争对手将其中一部分物料通过海外其他渠道进行订购，降低采购成本。老板也有点着急了，对我说，后续如果有些项目竞争十分激烈的话，我们是否也可以考虑一下从贸易商处走海外购的渠道？我自然明白老板说的是我们常用的SIEMENS、Allen-Bradley的CPU等高货值的产品。我听后马上给老板吹哨：这个想法非常不建议去做。因为这几个全球知名品牌的销售渠道、产品信息管理非常完善。如果通过海外订货渠道，***购成本是可能会有下降，但是随之而来的产品质量风险（二手、翻新、甚至***货）、售后保修服务、技术支持等都会存在潜在的风险；且这类厂商的重要元器件可能会因使用地不同而造成的产品不完全相同，比如所支持的语言、功能模块等会有差异，当然从产品本体上自带的序列号也可以查到是否为水货。
我们的设备交付给客户后，一旦出现产品质量问题，那么所有的问题马上会被暴露出来。比如SIEMENS公司售后，他们会让客户先登记产品序列号等信息预先走售后维修更换流程，如果不是国内正品，那么SIEMENS公司是不会接受保修或者更换服务的，如果不走售后服务，那我们公司自行承担，就必须承受该元器件原价的成本和较长的货期……而且，一旦这些蛛丝马迹被客户发现，则对我们公司产生不信任，造成的损失可能会很大。这并没有能给老板一个更好的解决方案，但老板听后还是接受我的建议。在权衡了各方面利弊后，他决定放弃了这个念头。
虽然我并没有更好的降本方法，但本着为公司负责、把公司利益放在第一的原则，任何降本策略带来的风险我们都要进行评估。这么多年来，我始终秉承这样的原则，对供应商管理一定要做到合规，有时候会让一些同事、甚至老板都觉得有不解、不支持……但这是对事不对人，也是一名专业和敬业的***购人的初心，只要发现对于有损公司利益、造成供应链安全隐患的供应商，必须及时指出或者停止合作。也让我取得了老板、同事们的最终理解和认可。
尊重版权，本人转自***购培训专家宫迅伟老师微信公众号“宫迅伟***购频道”，感兴趣可以关注，每天[_a***_]***购知识。
到此，以上就是小编对于财务风险防范闭环的问题就介绍到这了，希望介绍关于财务风险防范闭环的4点解答对大家有用。
